Eisenhower-Prinzip

Eine weit verbreitete Technik aus dem Selbst- und Zeitmanagement ist das Eisenhower-Prinzip. Seinen Namen verdankt es dem früheren General und US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower (1890 – 1969), der das Verfahren angeblich selbst genutzt haben soll.

Die Grundidee des Eisenhower-Prinzips (auch Eisenhower-Methode oder Eisenhower-Matrix) ist eine gezielte Einteilung von Aufgaben anhand der zwei Parameter Dringlichkeit und Wichtigkeit. Auf diese Weise ergibt sich eine Matrix mit vier Quadranten und Aufgaben mit den Kategorien A, B, C oder D.

Klassifikation der Aufgaben

Mit den Aufgaben sollte Je nach Quadrant unterschiedlich umgegangen werden.

1. Sowohl wichtig als auch dringlich (A-Aufgaben oder Muss-Aufgaben):
   Diese Aufgaben sind für die Ziel- beziehungsweise Projekterfüllung besonders wichtig. Sie sollten daher umgehend und persönlich erfüllt werden. Mit diesen Aufgaben sind häufig Stress und Hektik verbunden.
2. Wichtig jedoch nicht dringlich (B-Aufgaben oder Kann-Aufgaben):
   Auch diese strategischen Aufgaben dienen der Zielerreichung und sind wichtig. Da sie jedoch nicht in der nahen Zukunft erledigt sein müssen, reicht es aus, die Aufgaben zu einem späteren Zeitpunkt zu terminieren. Es ist aber unabdingbar, sich in regelmäßigen Abständen auch B-Aufgaben zu widmen, da man durch diese die ausführende Person oftmals dem Ziel näher bringt. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn etwa wegen der Zeitpräferenz eine Kann-Aufgabe zu einer Muss-Aufgabe wurde oder aber wenn etwas Pufferzeit vorhanden ist.
3. Dringlich aber nicht wichtig (C-Aufgaben oder Sollte-Aufgaben):
   Diese Aufgaben sollten zwar zeitnah bearbeitet werden, sind für das Ziel aber nicht wichtig. Falls möglich, sollten diese Aufgaben delegiert beziehungsweise nur selektiv angenommen werden.
4. Weder wichtig noch dringlich (D-Aufgaben):
   Aufgaben, die sich weder durch hohe Dringlichkeit noch Wichtigkeit auszeichnen, sollten nach dem Eisenhower-Prinzip nicht angenommen beziehungsweise erledigt werden, da sie im Wesentlichen dem Bereich der Zeitdiebe zuzuordnen sind.

Beispiele für die einzelnen Quadranten

I. Quadrant: wichtige und dringliche Aufgaben

• Krisenherde,
• beispielsweise plötzlich auftretende Probleme mit Kunden, dringende Krisenbesprechungen,
• Überlastung, Überforderung,
• müssen noch heute erledigt werden,
• haben einen festen Termin,
• müssen auf jeden Fall reduziert werden,
• können zum Teil delegiert werden, sollten dann aber bedarfsweise kontrolliert werden,
• sollten in Zeiten indirekter Leistungsfähigkeit erledigt werden.

II. Quadrant: wichtige aber nicht dringliche Aufgaben

• Haben keinen festen Termin,
• werden dringend, wenn lange keine Beachtung geschenkt wird,
• Visionen und Leitbilder,
• stark motivierende Aufgaben,
• je mehr B-Aufgaben aufgeschoben werden, desto umfangreicher werden diese,
• komplexe Aufgaben in diesem zweiten Quadranten fordern am meisten, deshalb müssen diese in den leistungsstärksten Stunden bearbeitet werden.

III. Quadrant: dringliche aber nicht wichtige Aufgaben

• Vermeidbare Belastungen,
• müssen mit Vorrang reduziert werden,
• sollten delegiert oder weitergeleitet werden,
• bei selbst zu erledigenden Routineaufgaben sollten die leistungsschwächsten Zeiten genutzt werden.

IV. Quadrant: weder wichtige noch dringliche Aufgaben

• Absolut überflüssige Aufgaben, die in den Papierkorb gehören.

Leistungsvermögen

Das Eisenhower-Prinzip ist hilfreich, um sich einen besseren Überblick über die anstehenden Aufgaben zu verschaffen. Es bietet außerdem eine Orientierung, um die Aufgaben in einer gezielten und sinnvollen Reihenfolge zu lösen. Doch es gibt auch Anlass zur Kritik. So bleibt etwa die Frage ungelöst, wie präzise die Parameter dringend und wichtig definiert werden sollten. Außerdem hilft das Prinzip nicht, falls sich sehr viele A- und B-Aufgaben angesammelt haben, die alle zeitkritisch sind.

Zudem ist es wichtig, für sämtliche Aufgaben Zeitspannen zur Verfügung zu stellen, da diverse Studien belegen, dass Tätigkeiten oftmals so lange in die Länge gezogen werden, solange Zeit zur Verfügung steht.

Es ist sinnvoll, lediglich 60 Prozent der Arbeitszeit zu verplanen. Diversen Analysen zufolge werden die restlichen 40 Prozent automatisch durch unvorhergesehene Ereignisse aufgebraucht. Eine Planung, die 100 Prozent der Zeit verplant, kann mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erfüllt werden.

Außerdem ist es erforderlich, auch Regenerationsphasen einzubauen und die individuelle Leistungskurve zu berücksichtigen.

Eine Planung ist immer mit Fehlern behaftet und wird dahingehend fälschlicherweise oft infrage gestellt. Es ist allerdings hilfreich, gerade in einem dynamischen Umfeld auf einen flexiblen Planungsprozess zurückgreifen zu können.

Einer der Leitsätze nach dem Eisenhower-Prinzip sollte demnach lauten:

Plane so viel wie notwendig, aber so wenig wie möglich.